How.Long.Does.It.Take.To Hear Back From.Schools.Districts About Jobs A Lost Generation of Youth

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A Lost Generation of Youth

Il Dipartimento del lavoro finanzia una serie di programmi orientati ai giovani nella fascia di età compresa tra i 12 ei 25 anni. Lo scopo di questi programmi prevede lo sviluppo dei giovani e l’occupabilità e la formazione delle competenze professionali in una serie di forum diversi. Tuttavia, è mia raccomandazione che il governo federale degli Stati Uniti faccia un lavoro migliore controllando i propri programmi e analizzando i bisogni della comunità. I programmi necessari e quelli che dimostrano di avere successo non vengono finanziati o rimborsati a causa di tagli di bilancio e assegnazioni ad altri programmi federali. Suggerisco che il governo federale fornisca maggiore sostegno ai programmi e alle scuole per i giovani che si trovano in aree economicamente svantaggiate.

Il segretario Chao ha annunciato una sovvenzione di 20 milioni di dollari alla National Urban League per continuare ed espandere il suo programma Urban Youth Empowerment. “Il reddito e il rispetto di sé che derivano dal successo in un lavoro sono fondamentali per i giovani che cercano di dare una svolta alla propria vita”, ha affermato Chao. “Con questa sovvenzione di 20 milioni di dollari, stiamo triplicando l’impegno per il Programma di responsabilizzazione dei giovani urbani del Presidente per aiutare i giovani a rischio a prepararsi per un impiego a tempo pieno. Una parte significativa di questa sovvenzione aiuterà i giovani di New Orleans e di altre aree che erano colpiti dagli uragani dello scorso anno”.

Nel 2004, l’Amministrazione per l’occupazione e la formazione del Dipartimento del lavoro degli Stati Uniti ha assegnato 9,2 milioni di dollari alla National Urban League per progettare e implementare un programma modello nazionale per i giovani a rischio, che non vanno a scuola e giudicati di età compresa tra 16 e 24 anni. In collaborazione con organizzazioni religiose e basate sulla comunità, i siti affiliati di Urban League forniscono competenze di occupabilità incentrate sulla carriera dei giovani, stage retribuiti e formazione sul posto di lavoro per aiutare i partecipanti a entrare a tempo pieno nel settore privato. Mi congratulo con il Segretario Chao e la First Lady Laura Bush per aver reso questa iniziativa una priorità, tuttavia c’è ancora un bisogno maggiore.

Sebbene possa sembrare che il governo federale stia erogando denaro ai programmi, potrebbero fare di più. Nella primavera del 2000 il Dipartimento del Lavoro ha assegnato i suoi primi 36 Youth Opportunity Grants a giovani che vivevano in zone di empowerment, aree imprenditoriali e altre aree urbane e rurali povere. Questa iniziativa quinquennale mira a colpire le aree ad alta povertà al fine di ampliare le opportunità di lavoro per i giovani. Durante questo mandato quinquennale, il Dipartimento del Lavoro si è impegnato a distribuire 250 milioni di dollari a queste 36 città bisognose. La maggior parte di quelle 36 città aveva programmi che avevano dimostrato di avere successo, quindi la domanda è come mai il Dipartimento del Lavoro non ha rimborsato quei programmi?

Un modello che raccomando è il Gaining Early Awareness and Readiness for Undergraduate Programs (GEAR UP) finanziato dal governo federale. L’iniziativa principale di GEAR UP è portare i giovani all’istruzione post-secondaria. GEAR UP è un programma di sovvenzioni discrezionali progettato per aumentare il numero di studenti a basso reddito che sono disposti a entrare e avere successo nell’istruzione post-secondaria. GEAR UP fornisce sovvenzioni di 6 anni a stati e partnership per fornire servizi nelle scuole medie e superiori ad alta povertà. I beneficiari di GEAR UP servono un’intera coorte di studenti che iniziano non oltre il settimo anno e seguono la coorte fino al liceo. I fondi GEAR UP vengono utilizzati anche per fornire borse di studio universitarie a studenti a basso reddito. Programmi come GEAR UP sono un vero riflesso del servire i bisogni della comunità.

Per migliorare GEAR UP, raccomando che questo programma funzioni sia con la popolazione che non va a scuola che con quella che frequenta la scuola. Ci sono molti giovani che ottengono il loro GED e potrebbero usare i loro servizi. Questo programma potrebbe anche essere migliorato istruendo i giovani sulle possibilità di frequentare le scuole tecniche e l’imprenditorialità, nonché i college e le università. Il coinvolgimento delle imprese è fondamentale per il successo a lungo termine degli adolescenti. Gli studenti a rischio spesso hanno bisogno di più di quanto i loro consulenti scolastici o insegnanti possano dar loro. Ciò di cui hanno bisogno è la prospettiva del mondo reale degli adulti, specialmente quelli che lavorano (Laabs, 2004). Questo programma potrebbe essere un programma ideale se incorporassero più coinvolgimento aziendale e istruzione alternativa nel loro programma.

La rete nazionale per i sostenitori della gioventù ha l’obbligo di educare e incoraggiare i responsabili politici a essere attivi nel riconoscere, proteggere e valorizzare il valore dei giovani per la nazione. Sono d’accordo con loro; tuttavia, i programmi possono sopravvivere con finanziamenti del settore privato. Con collaborazioni di organizzazioni comunitarie e sovvenzioni private, i programmi per i giovani potrebbero esistere senza l’aiuto del governo federale. Sembra che i decisori politici abbiano troppo potere nel prendere decisioni riguardo ai giovani e al loro sviluppo. Pertanto, le organizzazioni private potrebbero contribuire e costruire programmi senza restrizioni del governo federale e affrontare i bisogni dei giovani nelle loro comunità.

Il modello ideale per un programma per i giovani sarebbe avere finanziamenti provenienti da diverse fonti. Sarebbe opportuno che il denaro federale, statale e del settore privato fosse utilizzato per il modello ideale. Quando una fonte diventa bassa o esaurita, l’altra raccoglierà la differenza per continuare a finanziare. Tuttavia, tre diverse fonti di reddito non significano tre diversi insiemi di regole e risultati. Il programma aderirà a una serie di risultati che saranno sufficienti per tutte e tre le parti interessate. Il finanziamento del settore privato sarà costituito da una collaborazione con diverse entità che contribuiscono ai fondi. Il modello ideale avrà un revisore interno ed esterno per mantenere la conformità del programma. Il modello ideale avrà anche un team di scrittura di sovvenzioni; questo team sarà responsabile della ricerca e dell’ottenimento di nuove sovvenzioni per la sostenibilità del programma.

Il modello ideale incorporerà capacità di leadership a tutti i partecipanti; è di vitale importanza che i partecipanti possiedano queste abilità per avere successo per tutta la vita. Il modello ideale incorporerà abilità come la fiducia, la comunicazione e l’essere un leader visionario.

I partecipanti impareranno che la fiducia è un’importante caratteristica di leadership. Devono guadagnarsi la fiducia dei loro colleghi, supervisori e futuri dipendenti. Una volta stabilita la fiducia, i dipendenti continueranno a lavorare sodo un giorno alla volta. Senza fiducia, molto probabilmente il processo si protrarrà oltre la linea temporale prevista. Le persone si fidano degli altri che conoscono autenticamente che hanno a cuore i loro migliori interessi (Pearce, 2003). I partecipanti lo capiranno stabilendo questa fiducia; avranno dipendenti che lavoreranno sodo per loro.

La comunicazione è un tratto di leadership significativo che ogni buon leader deve avere ed essere in grado di utilizzare in modo efficace. I partecipanti saranno incoraggiati a sviluppare il proprio stile di leadership e imparare il modo migliore per comunicare con gli altri. Pearce (2003) ha affermato che, se i leader riconoscessero le proprie risposte emotive automatiche, potrebbero effettivamente adattare la loro comunicazione in modo che sia più appropriata, meno impegnativa e più stimolante. I partecipanti saranno incoraggiati a riflettere su se stessi su come comunicano con altre persone. Dovranno essere diligenti nel riconoscere le loro debolezze e disposti a lavorare per superarle per essere un comunicatore efficace. Heifetz (2003) riteneva che le persone dovessero iniziare a confrontarsi con le scelte e le sfide che devono affrontare. Superando le proprie sfide e debolezze, i partecipanti sviluppano forti capacità di leadership.

Il modello ideale insegnerà ai partecipanti a guardare al futuro e visualizzare cosa potrebbero diventare e cosa otterranno. Essere un leader visionario vale il rischio perché gli obiettivi vanno oltre il guadagno materiale o il miglioramento personale. Migliorando la vita delle persone intorno a te, la leadership fornisce significato alla vita (Heifetz & Linsky, 2002). I partecipanti impareranno cosa significa essere un leader visionario e che la visione inizia dall’interno. Cresce dal loro passato e dalla storia delle persone che li circondano. Inoltre, la loro visione va oltre se stessi e come potrebbero servire gli altri per avere un impatto sulla vita degli altri.

Il processo di sviluppo del modello ideale inizierà mettendo insieme una collaborazione di esperti nel campo dello sviluppo giovanile. La collaborazione definirà un piano quinquennale per il programma. Il piano consisterà nel finanziamento del programma e nella sostenibilità; risultati, politiche e procedure previste dal programma; il coinvolgimento della comunità; e popolazione bersaglio. Il modello ideale avrà un follow-up coerente con i partecipanti a intervalli di 1 mese, 3 mesi e 6 mesi per garantire il successo. Alcuni programmi sottolineano un orientamento disciplinare e altri si concentrano sullo sviluppo di un programma innovativo che cerca di soddisfare le esigenze educative uniche degli studenti (Lehr & Lange, 2003). Il programma ideale sarà unico perché affronterà i problemi specifici della popolazione target e le loro esigenze.

Il processo includerà anche la fornitura di servizi avvolgenti per i partecipanti. Fornendo tale servizio, consentirà al programma di soddisfare le vere esigenze dei partecipanti. Precedenti ricerche (Carney & Buttell, 2003) hanno suggerito che i servizi avvolgenti forniscono il supporto necessario ai giovani per consentire loro di sviluppare competenze adeguate. I delinquenti minorenni che hanno ricevuto servizi avvolgenti rispetto a quelli che ricevono servizi convenzionali (p. es., consulenza, trattamento per abuso di sostanze, tutoraggio) erano meno frequenti da scuola, venivano sospesi da scuola meno spesso, meno inclini a scappare di casa con la stessa frequenza, meno combattivi , meno probabilità di essere prelevati dalla polizia e maggiori probabilità di avere un lavoro (Carney & Buttell, 2003). Il programma ideale sarà in grado di espandere il proprio aiuto ai partecipanti fornendo servizi avvolgenti.

Infine, è essenziale coinvolgere tutte le parti interessate nel processo di sviluppo del modello ideale. Nel corso del tempo, le parti interessate creano una spirale ascendente di fiducia e coraggio, che si traduce in risultati positivi e di successo degli studenti (Covey, Merrill e Merrill, 2003). Una delle principali parti interessate sono i genitori e l’influenza che hanno nella vita dei loro figli. Il modello ideale interagirà e coinvolgerà i genitori dei partecipanti a tutti i livelli. Precedenti ricerche hanno suggerito che il coinvolgimento dei genitori è uno dei fattori chiave affinché gli studenti dell’istruzione alternativa persistano a scuola e conseguano il diploma di scuola superiore o il certificato di diploma di istruzione generale (May & Copeland, 1998).

Educatori, responsabili politici e ricercatori si confrontano regolarmente con affermazioni sull’efficacia di vari programmi e politiche educative intese a contribuire a migliorare i risultati dei bambini (Slavin, Fshola e Normore, 2000). Tuttavia, non tengono conto di tutti i giovani provenienti da contesti geografici, economici e sociali diversi. L’obiettivo principale del programma ideale è creare opportunità per i partecipanti che altrimenti non sarebbero loro offerte.

Riferimenti

Carney, MM, & Buttell, F. (2003). Ridurre la recidiva giovanile: valutare il modello dei servizi avvolgenti. Ricerca sulla pratica del lavoro sociale, 13, 551-568.

Covey, SR, Merrill, AR e Merrill, RR (2003). Cominciando dall’inizio. New York: la stampa libera.

Heifetz, R. (2003). Leadership senza risposte facili. Cambridge, MA: Belknap Press della Harvard University Press.

Heifetz, R. e Linsky, M. (2002). Leadership in gioco: restare in vita nonostante i pericoli del comando. Boston: Harvard Business School.

Laabs, JJ (2004. Gli adolescenti svantaggiati lavorano per un futuro migliore. Personnel Journal, 73(12), 34-40.

Lehr, CA, e Lange, GM (2003). Scuole alternative al servizio di studenti con e senza disabilità: quali sono i problemi e le sfide attuali? Prevenire l’insuccesso scolastico, 47(2), 59-65.

Maggio, HE, & Copeland, EP (1998). Persistenza accademica e licei alternativi: caratteristiche degli studenti e del sito. Giornale della High School, 81, 199-209.

Pearce, T. (2003). Leader ad alta voce: ispirare il cambiamento attraverso una comunicazione autentica. San Francisco: Jossey Basso.

Slavin, R., Fashola, O., & Normore, AH (2000). Mostrami le prove! Programmi collaudati e promettenti per le scuole americane. Giornale canadese dell’istruzione, 25(2), 21-24.

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